🎙️ Podcast 完整講解：
Embedded: 2026-02-21-bolt-survived-85-revenue-crash-podcast.mp3
關於作者
Mario Gabriele 是 The Generalist 的創辦人，專注報導歐美科技創業圈的深度訪談。他在這集 Podcast 採訪了 Bolt 創辦人兼 CEO Markus Villig，時長長達 80 分鐘，是一次極為罕見的深度分享。
在這集訪談中，Markus 想告訴我們：在最糟糕的時刻做出最反直覺的決定，往往是決定一家公司命運的關鍵。
如果有人告訴你，一家公司的收入在四週內消失了 85%，你的第一反應是什麼？
大裁員？緊急融資？賣掉公司？
Bolt 的 CEO Markus Villig 選擇了另一條路：全員保留，全力轉型。
這個決定聽起來像是不顧後果的魯莽，但結果卻讓 Bolt 在疫情後成為歐洲叫車市場的霸主，並在今天擁有超過 50 個國家的運營版圖、接近 30 億歐元的年收入。
這是一個關於反直覺決策、地理套利、以及在混亂中看見機會的故事。
核心邏輯還原
Markus 這集訪談表面上在講 Bolt 的創業歷程，但底層真正要回答的問題是：
「一家資本更少、品牌更弱、地緣更偏的公司，憑什麼打敗 Uber？」
他的答案不是技術優勢，而是一套由地理選擇 → 資本紀律 → 危機決策構成的完整系統思維：
- 不要去打贏的人強的地方，去找沒人在的市場
- 用更少的錢，讓每一塊錢跑更遠
- 危機來臨時，反向操作競爭對手的本能
📊 原文圖表 — 本集 Podcast 封面圖，呈現 Markus Villig 的訪談主題
一、從愛沙尼亞的小島出發
2013 年，19 歲的 Markus Villig 從父母那裡借了 5,000 歐元，在一座只有 1 萬人口的愛沙尼亞小島上，決定挑戰 Uber。
這聽起來像是瘋子的計畫。
但 Markus 從小在愛沙尼亞長大，這個曾被蘇聯佔領的小國，孕育出了 Skype、Wise、Revolut、Klarna——不成比例地多的科技公司。這裡的人學會了用少量資源解決大問題，沒有被舒適圈豢養的機會。
Markus 說，Tolkien 的《魔戒》對他影響深遠——弱者靠智慧與韌性戰勝了壓倒性的對手。這個主題塑造了他整個創業觀：「我不在乎我們從哪個小國家來。只要比別人更努力、決策更聰明，就能贏。」
但現實很快給了他一個狠狠的教訓。
二、西歐失敗，塞爾維亞的黑道，和最重要的轉捩點
Bolt 一開始嘗試進攻西歐，結果接連在 12 個市場鎩羽而歸，幾乎把公司拖垮。
在塞爾維亞，Markus 有過一次讓他永生難忘的會議。他坐在傳統計程車業者面前，桌上擺著一把手槍，對方直接告訴他：「這裡是我們的地盤，客人根本不重要。」
這個瞬間讓他看清了一件事：傳統計程車業根本不適合變革，它是被腐蝕的系統。與其改變這個系統，不如繞過它——直接招募個人司機，建立一個真正在乎乘客的平台。
尋找共同創辦人同樣不容易。Markus 談了 30 個人，沒有一個願意加入。最後他在愛沙尼亞的論壇上發帖，才找到了技術共同創辦人 Oliver Leisalu。
司機招募更是苦不堪言。他每天去計程車站站台，一個個向司機推銷 app，90% 的人直接拒絕他。
但 Bolt 沒有放棄，而是把目光投向了沒有人在意的市場。
▼ 圖：Bolt 的市場發現路徑
graph TD
A[從愛沙尼亞出發] --> B[嘗試西歐市場]
B --> C[12 個市場失敗]
C --> D{重新評估}
D --> E[發現新興市場缺口]
E --> F[非洲市場突破]
F --> G[50+ 國家版圖]
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三、「越窮的地方，越容易贏」——新興市場的地理套利
Bolt 的真正突破，發生在 Uber 和其他玩家幾乎沒有佈局的非洲市場。
Markus 的邏輯很清楚：競爭激烈的成熟市場裡，你需要花大量資本取得每一個百分點的市佔；但在新興市場，只要你出現、比在地選項好一點，就能快速取得主導地位。
這不只是機會主義，更是資本效率的本質。Bolt 因為來自愛沙尼亞，天生理解「用最少的錢走最遠的路」。他們沒有矽谷創投的無限彈藥，所以每一筆錢都必須精準射擊。
Bolt 還有一個有趣的差異化優勢：司機留存率。他們很早就意識到，一個好的叫車平台，核心資產不是用戶而是司機。只要司機穩定，服務品質就穩定，用戶自然留下來。這個簡單的顛倒邏輯，讓 Bolt 在競爭中建立了結構性優勢。
四、COVID 那四週：85% 收入消失後的反直覺決定
2020 年疫情爆發，Bolt 的叫車收入在四週內崩跌 85%。
競爭對手的標準反應是：裁員 30-50%，進入生存模式，等待疫情結束。
Markus 的選擇截然不同。
Bolt 宣布自願減薪——創辦人直接降到零薪。然後，他們做了一件在當時幾乎沒有人認為可行的事：在全員保留的情況下，把整間公司轉型成外送平台，並在幾週內同時在接近 20 個國家上線。
這是一場全公司規模的衝刺（company-wide sprint）。不是緩慢的試點，不是謹慎的測試——是壓上所有資源，快速鋪張。
結果呢？當疫情結束，競爭對手還在重建組織的時候，Bolt 的市佔率已經是原來的三倍。
▼ 圖：COVID 危機的兩條路
graph LR
A[COVID 衝擊: 85% 收入消失] --> B{決策分叉}
B --> C[裁員 30-50%\n進入生存模式]
B --> D[保留全員\n轉型外送]
C --> E[疫情後重建慢\n市佔流失]
D --> F[疫情後市佔 3 倍\n組織能力更強]
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這個故事最讓我印象深刻的，不是 Bolt 有多厲害，而是他們在危機中的決策邏輯。他們問的不是「怎麼活下去」，而是「競爭對手在做什麼，我們能做相反的事嗎？」
五、歐洲科技的根本問題：野心赤字
Markus 在訪談中對歐洲科技生態有一段直白的批評。
他說，歐洲創業者和美國創業者的差別，不在技術、不在人才，而在問的問題不同：
- 歐洲創業者問：「我們怎麼活下去？」
- 美國創業者問：「我們怎麼征服全世界？」
這個起點的差異，決定了最終結局的差異。
Markus 還點出歐洲公開市場的結構問題：流動性不足、機構投資人不夠成熟，導致很多歐洲公司規模一旦做大，就必須賣給美國買家或去美國上市。這是一個系統性的漏斗，讓歐洲的資本積累不能留在歐洲。
有趣的是，他觀察到烏克蘭和東歐的創業者往往比西歐同行更有韌性——正是因為他們沒有安全網，每一步都是真實的生死選擇。危機鍛鍊出了不同的肌肉。
六、自動駕駛：Bolt 的下一個賭注
Bolt 正在佈局自動駕駛，但 Markus 的邏輯和大多數人想的不一樣。
大多數人擔心：AV 普及後，叫車平台的司機成本會消失，平台的議價能力就沒了。
Markus 認為恰好相反：Bolt 是 AV 普及最大的受益者之一。
理由是：Bolt 有龐大的乘客需求網絡和城市運營能力，而 AV 廠商缺的正是這個。Bolt 不需要自己做 AV，只需要成為 AV 的分發平台。就像 App Store 不需要寫 app，但每個 app 開發者都必須透過它。
他們已經分別和 Stellantis（歐洲最大車廠之一）以及 Pony.ai（中國自動駕駛領頭羊）建立合作，目標是在 2035 年把 10 萬輛自動駕駛車整合進 Bolt 的平台。
▼ 圖：Bolt AV 平台策略定位
graph TD
P[Pony.ai\n自動駕駛技術] --> B[Bolt 平台]
S[Stellantis\nAV-ready 車輛] --> B
B --> D[50+ 國家\n需求網絡]
B --> O[城市運營能力]
D --> V[2035: 10 萬輛 AV]
O --> V
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七、領導哲學：寫作作為思考工具
Markus 分享了一個很有趣的個人習慣：他把大量時間花在寫作上，不是對外的 PR 文章，而是內部的思考文件。
他說，寫作的過程，就是把腦子裡模糊的想法「結晶化」的過程。一個你說得清楚的觀點，不一定是你真的想清楚了——只有你寫得出來，才算是真正理解了。這個習慣也幫助他對齊整個組織的決策方向。
他最推薦的書：Andy Grove 的《High Output Management》——這本書告訴他，管理的本質不是讓自己更有效率，而是讓每個人的輸出都乘以自己的影響力。
Bolt 一直拒絕被收購的機會，也是這個哲學的延伸。他說，Bolt 從一開始就在做一件很重要的事：證明歐洲能產出真正的全球科技公司，而不是養大之後就賣給美國人。
總結與 Rin 的觀點
這是今年讓我讀得最投入的一篇訪談。
Bolt 的故事有太多可以學的東西，但我覺得最精髓的，是 COVID 那個決定背後的邏輯：當所有人都在做同一件事（裁員、保守），反向操作不只是勇敢，更是精準計算的結果——你的競爭對手越是在消耗自己，你的相對優勢就越強。
另一個讓我印象深刻的是「文化－市場適配（culture-market fit）」的概念。Bolt 之所以能在非洲、東歐、中亞找到機會，不只是因為那裡競爭少，更是因為愛沙尼亞式的節儉文化，在這些市場裡天然契合。你不能把矽谷的燒錢模式複製到新興市場——那是文化不配的結果。
有一點我想推敲的是：Markus 批評歐洲的「野心赤字」，但我覺得這個說法稍微過度簡化了。歐洲創業者面對的監管環境、資本市場、人才流動限制都和美國截然不同，不全然是心態問題。不過他的核心訊息是對的：起點的設問很重要，如果你一開始問的就是「怎麼活」，你的決策系統就永遠不會產生「怎麼贏」的答案。
原文中提到但本文未深入展開的話題
| 議題 | 原文內容摘要 |
|---|---|
| Tolkien 對 Markus 世界觀的影響 | Markus 認為《魔戒》的弱者勝強者主題，塑造了他整個創業哲學 |
| 節儉的隱性代價 | 過度節省會帶來怠速決策、人才倦怠和錯失機會的代價，Bolt 後來轉向「受控實驗」模式 |
| 擔任 Klarna 董事會成員的經歷 | Markus 從中學到的創投決策思維與創辦人獨立性 |
| 歐洲國防科技缺口 | Markus 積極倡議歐洲需要更多國防科技投資，特別是支援烏克蘭 |
| 文化-市場適配（Culture-Market Fit）概念 | 組織價值觀需與服務的區域市場對齊，才能建立真實的運營優勢 |
| The Precipice 一書的影響 | Toby Ord 的存在主義風險框架如何影響 Markus 對長期決策的思考 |
| Bolt 的微移動（Micromobility）佈局 | 電動滑板車等多元移動服務分散業務風險的策略 |
| Markus 的個人優勢識別 | 他如何識別自己在模式識別、長期視野與執行力上的核心優勢 |
原文：How Bolt Survived An 85% Revenue Crash｜The Generalist，2026-02-19
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